Purpose is like a guiding star on the horizon: forever pursued but never reached. The very fact that purpose can never be fully realized means that an organization can never stop stimulating change and progress.
Warum der Leitstern der Organisation wichtiger ist denn je
The Road to Hell – so heißt das kürzlich auch auf Deutsch (unter dem Titel Zur Hölle mit Purpose) erschienene Buch des britischen Markenstrategen Nick Asbury – die vielleicht schärfste Abrechnung mit dem Purpose-Konzept. Sein Vorwurf: Purpose führe zu schlechter Werbung und schlechteren gesellschaftlichen Ergebnissen. Unterstützt von prominenten Stimmen wie Mark Ritson oder dem Ehrenberg-Bass-Institut um Byron Sharp wird der Begriff teilweise radikal hinterfragt: zu schwammig, zu moralinsauer, zu weit weg vom Verkauf.
Bemerkenswert dabei: Asbury bestreitet nicht, dass Menschen Sinn brauchen. Sein Angriff zielt auf den Einsatz von Purpose im Marketing – in Kampagnen, Claims und auf Werbeflächen, die mit moralischen Großthesen aufgeladen werden. Und diese Kritik ist sogar berechtigt – sie greift aber deutlich zu kurz. Sie trifft nicht das Konzept selbst, sondern eine seiner systematischsten Fehlanwendungen.
Ein Begriff, der auf dem Weg zu sich selbst verloren gegangen ist
Schauen wir kurz zurück. Es war nicht Simon Sinek, der den Purpose erfunden hat – auch wenn sein Start with Why dem Konzept in den 2010er Jahren enorme Sichtbarkeit verschafft hat. Den tieferen Ursprung findet man z. B. bei David Packard, dem Mitgründer von Hewlett-Packard, der bereits in den 1960er Jahren formulierte, was sich viele Unternehmenslenker heute noch fragen sollten: Warum existiert dieses Unternehmen eigentlich? Was ist sein Beitrag – jenseits davon, Geld zu verdienen?
Packard hatte eine klare Antwort: Ein Unternehmen, das nur für seine Aktionäre existiert, ist auf lange Sicht weder für seine Mitarbeiter noch für seine Kunden überzeugend. Es braucht einen höheren Zweck – einen Leitstern am Horizont, dem man folgt, ohne ihn je vollständig zu erreichen. Eine Orientierung, die nicht mit dem nächsten Quartalsbericht ihre Gültigkeit verliert. Bemerkenswert daran: Bei Packard ging es nie um Weltrettung oder ideologische Aufladung. Purpose war ein wirksames Führungsinstrument – ein motivierender Kompass nach innen.
Ähnlich dachten andere Wirtschaftslegenden lange vor der von Sinek angeschobenen Purpose-Welle. Van France etwa, der 1955 die Disneyland University gründete, formulierte den Zweck des Parks als "to create happiness for others" — und sah seine größte Führungsaufgabe darin, jedem Mitarbeiter, ob im Reinigungsdienst oder im Management, das Gefühl zu vermitteln, an einem "intangible dream" mitzuwirken, nicht "just working for a paycheck". Auch akademisch war das Konzept lange anerkannt: Jim Collins und Jerry Porras dokumentierten in ihrer berühmten Studie Built to Last (1994), dass langfristig erfolgreiche Unternehmen sich durch eine "core ideology" auszeichnen — inklusive eines "sense of purpose beyond just making money". Mit Purpose-Marketing hatte all das nichts zu tun. Und als Werbebotschaft taugte es auch nicht.
Dieser Gedanke ist heute so relevant wie damals. Vielleicht sogar noch relevanter.
Was schiefgelaufen ist – und warum das kein Argument gegen Purpose ist
Die Marketing-Moralkeule
Ja, Purpose wurde in den letzten Jahren zu häufig als Fassade genutzt – als eine Art moralischer Ablasshandel, der nach innen nichts verändert, aber nach außen gut klingt. Besonders problematisch ist dabei die moralische Überhöhung. Weil einige wenige Marken mit einem stark wertegetriebenen Purpose echte Wirkung erzielt haben – Patagonia ist das prototypische Beispiel – wurde daraus ein generelles Muster abgeleitet. Plötzlich sollte jeder Purpose ein Weltrettungsversprechen sein. Für die meisten Unternehmen war das aber nicht authentische Überzeugung, sondern ein opportunistisches Marketing-Manöver. Und solche Manöver müssen irgendwann auffliegen.
Dabei ist es völlig legitim, oft sogar sinnvoller, einen weniger ideologischen Purpose zu verfolgen. Bei Hewlett-Packard, bei Disney, in den Studien von Collins & Porras – überall dort steht Purpose als motivierender Kompass nach innen, nicht als moralisches Großversprechen nach außen.
Die falsche Ebene
Hinzu kam ein zweites, häufig übersehenes Missverständnis: Purpose wurde oft auch dort eingefordert, wo er nicht hingehört. Er ist primär ein Thema der Corporate Brand – der übergeordneten Unternehmensebene, auf der Kultur, Strategie und Organisation verankert sind. Auf Produktebene, wo es um Differenzierung, funktionalen Benefit und direkten Einfluss auf die Kaufentscheidung geht, wirkt Purpose schnell aufgesetzt. Die inflationäre Ausweitung des Begriffs auf jedes Waschmittel und jeden Snackriegel hat nicht dem Purpose geschadet – sondern dem Verständnis davon, wo er wirkt.
Aus all dem den Schluss zu ziehen, dass Unternehmen keinen Purpose brauchen, ist jedoch falsch. Denn die Schwäche liegt nicht im Konzept, sondern in der Qualität der Ausführung und im Einsatz an der falschen Stelle. Ein schlecht formuliertes Leitbild ist kein Argument gegen Leitbilder. Ein schlecht geführtes Unternehmen ist kein Argument gegen gute Unternehmensführung.
Der blinde Fleck
Eine vielzitierte Untersuchung des Ehrenberg-Bass-Instituts bringt dieses Missverständnis besonders deutlich auf den Punkt: Nur etwa einer von fünf Verbrauchern kann den Purpose seiner bevorzugten Marken überhaupt benennen. Aus Marketing-Sicht klingt das wie ein vernichtendes Urteil. Aus der Perspektive eines korrekt verstandenen Purpose-Konzepts ist es weder überraschend noch problematisch – denn Purpose ist keine Werbebotschaft. Er muss von Kunden nicht erinnert werden, um zu wirken.
Purpose verkauft selten direkt. Er muss auch nicht direkt verkaufen. Seine Wirkung entfaltet sich nicht am Point of Sale, sondern im Herzen der Organisation: in Kultur, Strategie und Führung. Wenn er dort konsequent handlungsleitend ist, merken natürlich auch die Kunden das – aber mittelbar. In klarer Haltung, in zuverlässiger Qualität, in einer kohärenten Erfahrung über alle Berührungspunkte hinweg.
Hier zeigt sich ein blinder Fleck, den beide Lager der mittlerweile durchaus hitzigen Debatte teilen – die Purpose-Marketing-Apologeten ebenso wie ihre Asbury'schen Kritiker: Sie messen Purpose ausschließlich an dem, was er im Marketing leistet oder nicht leistet. Es ist, als würde man einem Pinguin vorwerfen, nicht fliegen zu können, und daraus den Schluss ziehen, die Spezies sei entbehrlich. Währenddessen behauptet die andere Fraktion, er könne sehr wohl fliegen. Beides ist offensichtlich falsch. Dass derselbe Pinguin im Wasser zu beeindruckender Form aufläuft, also sobald er sich im richtigen Element bzw. Kontext bewegt, gerät dabei auf beiden Seiten aus dem Blickfeld.
Was Purpose wirklich ist – und was er nicht ist
Purpose ist kein Claim. Kein Kampagnenthema. Keine Antwort auf ESG-Reporting-Anforderungen. Er muss auch überhaupt kein ideologisch überhöhtes Weltverbesserungsversprechen formulieren – ein ingenieurgetriebener Mittelständler aus Bayern muss nicht die Menschheit retten, um einen überzeugenden Purpose zu haben.
Purpose ist der tief verankerte Sinn und Zweck unternehmerischen Handelns. Er beantwortet nicht, was ein Unternehmen tut oder wie es das tut – sondern wozu. Diese Frage bleibt im Alltag erstaunlich oft unbeantwortet. Und doch ist sie so entscheidend für Zusammenhalt, Richtung und die Qualität von Entscheidungen.
Dabei ist es wichtig, Purpose und Markenversprechen klar auseinanderzuhalten – denn beide werden häufig verwechselt. Der Purpose richtet sich primär nach innen: Er motiviert, stiftet Sinn, schafft Zusammenhalt und Orientierung – besonders in Phasen des Wandels. Das Markenversprechen übersetzt diesen inneren Anspruch nach außen: Es positioniert die Marke im Wettbewerb, erzeugt Begehrlichkeit und spricht Kunden direkt an. Beides hängt zusammen – aber es sind zwei Seiten einer Medaille mit unterschiedlichen Funktionen und unterschiedlichen Adressaten.
Purpose finden, nicht erfinden
Hier liegt der entscheidende methodische Punkt, der in vielen Purpose-Projekten unterschätzt wird: Ein echter Purpose lässt sich nicht am Reißbrett entwickeln. Er wird nicht erfunden. Er wird gefunden.
Purpose-Entwicklung ist kein Kreativprozess, bei dem ein Team im Workshop Sätze baut, die gut klingen. Es ist ein strategischer Reflexionsprozess – eine Suche in und mit der Organisation. Was treibt uns wirklich an? Was können wir besonders gut? Wo leisten wir einen Beitrag, der über das Operative hinausweist?
Diese drei Fragen – nach Kompetenz, Kultur und gesellschaftlichem Beitrag – sind angelehnt an die "Three Senses of Purpose" nach Knowles et al. (HBR, 2022). In ihnen sollte jede Organisation ihren Purpose entdecken können. Ein guter Purpose kann dabei in einer dieser Dimensionen liegen, in der Überschneidung von zweien – oder bestenfalls im „Sweet Spot" aller drei. Entscheidend ist nicht die Anzahl der getroffenen Dimensionen, sondern dass das Ergebnis nicht nur wohlklingend ist, sondern auch wahr. Dann ist der Purpose glaubwürdig nach außen, weil er von innen kommt – und wirksam in der Organisation, weil er nicht künstlich konstruiert, sondern authentisch abgeleitet wurde.
Woran man einen guten Purpose erkennt
Ein wirkungsvoller Purpose hat zwei Eigenschaften, die man voneinander unterscheiden sollte: einen klaren Charakter – die Art, wie er formuliert ist – und eine klare Wirkungsrichtung – das, worauf er zielt.
Charakter: Vier Merkmale
Ein guter Purpose ist ambitioniert – er zeigt eine Richtung, die über das Tagesgeschäft hinausweist. Er ist authentisch – er wächst aus dem heraus, was das Unternehmen tatsächlich ist und kann. Er ist verbindend – er schafft eine gemeinsame Sprache quer durch die Organisation. Und er ist aktivierend – er motiviert und leitet konkrete Entscheidungen und Handlungen.
Wirkung: Vier Richtungen
Aufbauend auf den "Key Purpose Dimensions" von Mirzaei, Webster und Siuki (2021) lassen sich vier wiederkehrende Wirkungsrichtungen unterscheiden, entlang derer starke Purpose-Formulierungen Kontur gewinnen:
Was können und wollen wir in unserem Markt oder in der Welt – zum Positiven – verändern?
Wie können wir unsere Zielgruppen oder die Gesellschaft konkret und sinnvoll unterstützen?
Wie und wozu können wir Menschen befähigen, aktiv zu werden oder ihr Potenzial zu entfalten?
Für welche gesellschaftlichen Ziele oder gegen welche Missstände wollen wir uns engagieren?
Diese vier Richtungen sind keine sich gegenseitig ausschließenden Kategorien – starke Purpose Statements liegen oft in der Schnittmenge von zwei davon. Sie helfen aber, den Blick zu schärfen: Zielen wir auf die Veränderung von Spielregeln, auf konkrete Unterstützung, auf Befähigung oder auf gesellschaftliches Engagement? Wer diese Frage nicht beantworten kann, hat seinen Purpose noch nicht klar gefasst.
Der härteste Test
Unabhängig von Charakter und Wirkungsrichtung steht am Ende eine Prüfung, die kein Leitbild ersetzt: Wie verhält sich das Unternehmen in einem echten Zielkonflikt? Wenn Budget knapp ist, wenn eine Entscheidung wehtut, wenn ein kurzfristiger Vorteil dem langfristigen Anspruch widerspricht – hält der Purpose dann stand? Oder bleibt er ein Poster an der Wand?
Warum Purpose gerade jetzt nicht zur Disposition stehen sollte
Wir leben in einer Zeit, die nach Orientierung verlangt. Unternehmen stehen unter einem Transformationsdruck, der in seiner Gleichzeitigkeit und Wucht historisch beispiellos ist: Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, demografischer Wandel, geopolitische Unsicherheit, der Umbau ganzer Industrien. Mitarbeiter suchen Sinn in ihrer Arbeit. Kunden erwarten Haltung. Investoren fragen nach nachhaltiger Relevanz.
Und die Evidenz, dass Purpose in diesem Umfeld businessrelevant ist, ist robust. Sowohl die Kienbaum Purpose Studie 2020 mit über 1.300 Fach- und Führungskräften als auch der aktuelle Lynxeye Purpose Index 2026 – der über 700 Unternehmen anhand von rund 15.000 Befragten in sieben Märkten misst – zeigen konsistente Effekte entlang mehrerer Dimensionen:
Heißt: In diesen Zeiten ist ein klarer Purpose kein Luxus, sondern ein hoch wirksames Führungsinstrument. Er gibt einer Organisation Halt, wenn externe Orientierungspunkte wegfallen. Er hilft Prioritäten zu setzen, wenn alles gleichzeitig dringend erscheint. Er verbindet Menschen in einer gemeinsamen Richtung, wenn Veränderung Verunsicherung erzeugt.
Fundament, nicht Allheilmittel
Eines sei dabei klar gesagt: Purpose allein ist kein Allheilmittel. Er ist das Fundament einer Unternehmens- und Markenidentität – aber eben nur das Fundament. Ohne klare Werte, ohne ein tragfähiges Markenversprechen, ohne ein Identitätssystem, das nach innen und außen operativ wirkt, bleibt selbst der beste Purpose wirkungslos. Wie diese Elemente zusammenspielen und gemeinsam einen echten Wettbewerbsvorteil erzeugen, ist Gegenstand eines eigenen Beitrags, der folgt.
Kein Abschied – eine Rückbesinnung
Was wir in der aktuellen Purpose-Debatte brauchen, ist keine Abkehr vom Konzept. Sondern eine Rückbesinnung auf seinen Kern – und damit seinen eigentlichen Zweck und Wert.
David Packard hatte recht. Ein Unternehmen, das nur für den kurzfristigen Gewinn existiert, hat auf Dauer keine überzeugende Antwort auf die Frage, warum Menschen für es arbeiten, bei ihm kaufen oder mit ihm zusammenarbeiten sollten. Ein klarer, glaubwürdiger Purpose ist die Antwort auf diese Frage – nicht als Versprechen nach außen, sondern als Überzeugung nach innen.
Purpose ist kein Trend. Kein Selbstzweck. Und auch kein Claim.
Er ist ein Leitstern. Und Leitsternen folgt man – man vermarktet sie nicht.
Mehr zu unserer Arbeit mit Purpose finden Sie hier: Purpose & Markenidentität
Quellen
David Packard: Rede an die HP Training Group (1960), zitiert in The HP Way (1995) und Collins & Porras: Built to Last (1994); Simon Sinek: Start with Why (2009); Van France, zitiert in: Disney Institute Team, „Mission Versus Purpose: What's The Difference?", disneyinstitute.com (2018); Knowles, Hunsaker, Grove, James: What Is the Purpose of Your Purpose?, Harvard Business Review (March–April 2022); Mirzaei, Webster & Siuki: Exploring brand purpose dimensions for non-profit organizations, Journal of Brand Management 28, 186–198 (2021); Kienbaum Purpose Studie 2020 (n = 1.300+ Fach- und Führungskräfte); Lynxeye Purpose Index 2026 (700+ Unternehmen, 15.000 Befragte, 7 Märkte); Marketing Science Info: Just one in five consumers aware of brand purpose, Ehrenberg-Bass suggests (Ehrenberg-Bass Institute); Nick Asbury: Zur Hölle mit Purpose (Vahlen; im Original: The Road to Hell: How Purposeful Business Leads to Bad Marketing and a Worse World, 2024).
